- 楼主 [转贴]从春秋到战国---航空公司重组新走势 2008-09-05 16:32:53.0
-
|
|
|
从图2中可以看出，2001年5月，北美枢纽航空公司在北美东部沿海枢纽机场的航班频率份额一般都在70%以上，最高的达到90%。与此同时，国内三大航空公司中只有南航在大本营广州的航班频率份额达到50%左右，国航、东航对基地城市的控制力都很弱，其份额都不足三分之一。
为什么中国三巨头的频率份额上不去？主要原因是没有枢纽网络结构所能带来的中转流量。图3显示了转机运量份额对美国枢纽航班的贡献。如果中国的航空公司能拿到同样比例的转机运量份额，则频率份额会翻倍。
1、北京将成为诸雄必争之战略要地。
北京是大陆最有魅力的枢纽，为每家航空公司所看好，特别是在中国即将入世以及北京申奥成功之后。北京的魅力来自于三个基本判断。第一，北京是中国最大的 O&D市场。第二，北京高价值旅客的比例非常高，因为它的人文地位非常优越。第三，北京是最好的门户港，从北京赴欧洲和北美的距离最短。我们即将看到，国内诸雄都想在北京植根，以巩固自己在国内市场的地位。相比之下，国航集团的机会最多。虽然国航目前在北京的根基不深，但通过重组以及与首都机场集团的精诚合作，国航集团有可能在北京建立强大的枢纽和始发地势力；通过频率的优势，国航集团的实力将比从前大大增加。
2、上海给另外一个枢纽航空公司提供了机会。
由于上海有两个机场，为了建立枢纽，东航集团不可能在东、西两线作战，它将不得不把运力集中到一个机场（可能是浦东）。这恰好给上航和其他航空集团（通过与上航结盟）提供了在上海建第二个枢纽的机会，就像达拉斯和芝加哥那样。
3、引入重点城市战略（focus city strategy），占据高收益市场的制高点。
无论一个航空公司多么强大，它都不可能到处建枢纽，因为它要受到地理位置、竞争地位和财力资源等方面的限制。但对于某些有可观的高收益客流量的大城市来说，美国大型航空公司往往实施重点城市战略。所谓重点城市战略是指航空公司有重点地直飞某一个城市的竞争性战略。重点城市战略就是通过发展对某个城市的点对点服务来增强不经停航班的频率优势，其航班往往绕过自己的枢纽（by pass）。这种战略是近几年来由美国的大型航空公司发明的，是对枢纽辐射航线网络的否定之否定，是回归到点到点（point to point）的服务。例如，像波士顿、纽约肯尼迪这样的机场，美利坚航和其他几家大型航空公司都提供绕过枢纽的服务，而过去它们的航班通常是由芝加哥、达拉斯等枢纽中转。显而易见，绕过枢纽的服务节省了旅行时间，但却削弱了大型航空公司枢纽的作用，因此，美国大型航空公司只在少数城市用此战略。
对于国内航空公司来说，重点城市战略更加重要。正如上文所指出的那样，尽管我们已经吹响了开发西部的号角，但由于中小市场数量不足，我们暂时建不了像美国那样强大的国内枢纽。因为空运流向和财力的限制，我们建不起像美国大公司那样的多向枢纽辐射体系。目前，对于国内三巨头来说，较务实的做法是：一方面集中资源建设以基地城市为中心的枢纽，优先解决为国际航班输送客源的问题，在条件成熟时考虑第六航权的运用；另一方面，在航班规划工作中，必须摈弃乱甩"辫子"的游击战术，慎重选择重点城市并建立他们的始发地势力，在条件成熟时它们中的某些城市会演变为"迷你"枢纽（mini hubs）或支线枢纽。
三、合纵与连横---航空公司联盟战略
从航空公司联盟的效果来看，实力较弱的成员从联盟中得到的好处更多。这些"非主力队员"如果能从联合航、美利坚、英航、汉莎这样的世界级高手（往往是盟主）那里得到代号和网络支持，就会看到它们的国际航线效益迅速改观。
（一）竞争需要实力，联盟也需要实力。
尽管国民经济增长率较快，国内航空公司在长程国际航线（特别是欧美线）上却每况愈下，面临着飞不出去的窘境。
分散的国际航权大大削弱了三巨头的优势和综合竞争力，使它们在与外航的较量中总处于下风，因而无缘进入任何一家全球性的联盟。如果三巨头以现在的状况加入全球联盟，只能扮演小角色。值得注意的是，目前三巨头参与的联盟还停留在"哥俩好"（比如国航与汉莎、东航与美利坚、南航与达美）的水平，与全球联盟不是一个档次。在国际市场上，三巨头通过"哥俩好"式的联盟更多地是和自家兄弟竞争，而不是从外国航空公司手中夺取市场份额。
如果民航总局能整合国际航权给一家航空公司，该公司将在联盟谈判中处于强有力的位置。我们认为这是对国家利益最有利的资源配置方式。肯定有人以反"垄断"为由反对这样的整合。诚然，如果单纯从国内角度看，把国际航权给一家而不给别人，是一种垄断。但从国际市场的角度来看，毫无垄断可言，因为这家航空公司面临着众多国外高手的竞争。放眼世界，我们不难发现，为了在激烈的国际市场竞争中处于有利地位，英、法、德、澳大利亚、加拿大、意大利等空运发达的国家都把飞主要国际航线的权利只批给一个航空公司（往往是各国最大的航空公司）。我国空运业不算发达，民航总局应该把珍贵的国际航权合并给一家，让它有足够的实力参与国际竞争。
如果不可能集中于一家，我们强烈呼吁将国际航权整合给枢纽航空公司。所有的与京、沪、穗有关的国际航权都应该分别整合给国航、东航和南航。这样三巨头就能在从其枢纽到外国目的地的航线上建立起航班密度，从而在全球联盟对抗中扮演强者的角色。
三巨头要从国家利益的大局出发，采取联合行动，积极建议民航总局整合国际航权，让中国航空公司在国际航线上收复失地。我们不但要飞出去，而且要越飞越好。
（二）"嫁于谁家"------联盟选择标准。
目前的四大全球联盟，各有所长，也各有所短。到底选择哪一家合适？我们认为有两个主要的标准。
第一，联盟伙伴在海外目的地或潜在的海外目的地的势力地位。代码共享和常旅客共享是联盟最普遍的合作方式。如果外航在海外有很强的始发地势力，它们的代码和常旅客计划将使我国的航空公司大大获益。以美国市场为例，四大全球联盟都有一个很强的美国航空公司。在联盟的帮助下，洛杉矶、旧金山、纽约、芝加哥四个城市能支持我国航空公司每天直飞美国的服务。图4显示了美国骨干航空公司在这四个城市五个机场的始发地势力（图中的市场份额数据是2000年5月份的始发旅客份额）。
显而易见，联合航在洛杉矶、旧金山和芝加哥三地的始发地势力名列第一位。美利坚航在纽约肯尼迪机场拔了头筹，在芝加哥和洛杉矶位于亚军。唯一的可以得到达美航有效支持的机场是纽约肯尼迪机场，达美在该机场的OPP位居老二。西北航在这四个城市的始发地势力都不理想，但大陆航在纽约纽瓦克机场表现神勇，是我国航空公司进入该机场的候选伙伴。虽然目前东航与美利坚航、南航与达美航、国航与西北航分别有代码共享的合作，但在新形势下用新标准审视合作伙伴，我们相信三巨头会有全新的考虑。比如国航可以考虑与大陆航合作，飞北极航线，开通北京至纽瓦克机场的每天直飞服务。三巨头开拓北美市场时要选择最好的伙伴飞最短的航线，经停安克雷齐（ANC）是不经济的。
第二，伙伴的网络支持非常有力。上文讨论的始发地势力只能给当地客流带来好处。在国际航线上，为了满足宽体机每天一班的运量，我国航空公司还需要转机客流的支持。单靠国内枢纽的支援是不够的，最佳的航班是从自己的枢纽到盟友的枢纽的航班。从网络支持的角度看，在北美市场上，联合航是国内航空公司的最佳选择；美利坚航次之，当然它在芝加哥和洛杉矶的网络支持力都比达美航强；大陆航在纽约的网络支持力最强。
对联盟事务的介入必须综合考虑上述两大因素，此外，我们不能只考虑美国市场。尽管它在全球空运市场上，二分天下有其一，不可小觑，但结盟问题事关航空公司长期利益，我们的眼光要着眼于全球。在欧洲，英航、汉莎航、法航和荷兰皇家都是各自所属国家的强势航空公司，都有很强的枢纽辐射体系。由于枢纽所处的地理位置不同，它们对联盟网络的支持也不同。法兰克福能给中国的航空公司予以覆盖西欧市场的支持，伦敦只能提供辐射英国国内市场的便捷，因为从中国始发的旅客通过伦敦到欧洲大陆的城市意味着有一段航程是倒返，很不经济。从这个角度我们可以理解国航在欧洲选择德国汉莎做盟友的一部分动机。
（三）联盟是双向道（Alliance is a two way street）。
联盟如婚姻，是一种双向选择。中国的航空公司挑选外航，外航也用它们的标准挑选中国的航空公司。为了建立可持续的、多赢的联盟伙伴关系，中国的航空公司必须解决下列外国航空公司关心的五个问题。
第一，互惠互利。互补战略极其重要，国内航空公司必须有所贡献才能换来联盟威力强大的品牌并利用盟友的常旅客计划。假设联合航和国航代码共享，有两种选择：一是在旧金山-上海浦东航线上代码共享，由于双方都飞，效果不佳；二是国航提供北京-旧金山和北京-洛杉矶每天的直飞服务，这样正好与联合航的航线互补并让明星联盟控制中美市场。权衡之后，还是第二种选择"双赢"面较大。在中加航线上也有类似的情况。国航与枫叶航在北京-温哥华航线上代码共享意义不大，因为国航每周三班的服务对枫叶航每天一班的服务来说，增效不明显。但如果国航飞北京-多伦多或广州-温哥华，就能加强整个联盟的网络覆盖力，最终的结果是双方都有利可图。
其他四个问题分别是产品的一致性（包括机舱布局、地面和空中服务的衔接、无缝隙服务的保障能力）、运营可靠性、信息技术系统的兼容性以及安全管理水平。关于这些问题笔者已有论述，恕不赘叙。
（四）用"外联内合"战略取代"远交近攻"战略。
中国的航空公司应该用"外联内合"(对外联盟对内合作)战略取代"远交近攻"战略。合并是世界大势，强者愈强，留给中小规模的航空公司的生存空间越来越小。考虑到我们的运输总周转量只及美国市场的 8.6%（2000年数据，数据来源：《从统计看民航2001》），我们认为即使在重组后，中国的航空公司数量还是偏多。国内航空公司，无论大小，都面临同样的选择：要么继续保持目前的没有规模经济性的运作方式，等待市场力量来封杀自己，要么与其他航空公司联合、通过资本运作来实现规模经济。
地方航空公司和三巨头都站到了十字路口。地方航空公司需要明智地运用"弥隙"（niche）战略，即用较小的飞机服务于支线和运量较薄的"点对点"的市场，而不是一味地和三巨头在国内市场上针锋相对地肉搏。地方航空公司即便成为骨干航空公司的支援者，仍然可以保留其完整性和独立性。现在人们对支线航空公司的运作有认识上的误区，其实在欧美有很多独立性很强的支线航空公司，它们往往是一家或多家骨干航空公司的支援者。世界上有三种航空公司：支线航空公司、低成本航空公司和骨干（枢纽）航空公司，支线航空公司赢利往往要高于它所支援的骨干航空公司。随着重组工作向纵深发展，三巨头与地方航空公司之间的合作将越来越多地浮出水面。代码共享、常旅客计划共享将在它们之间搭起合作的桥梁，由地方航空公司组成的"中天集团"可能会成为一个虚拟符号。岁末年初，我们也许将听到通过合作进行竞争的主旋律。在国内航空公司之间，"双赢"将是谈判桌上使用频率较多的语汇，竞争方式也由"独闯江湖"变成联盟之间的对抗。但在一、两年内，人们还难以判断谁是强师、谁是弱旅。
在三巨头之间，亦有很大的合作潜力。如果不联合，任何一家在国际市场上都显得无足轻重。强强联手，能大大加强它们在全球联盟中的地位。但这样的合作必须是双方利益自然驱动的结果，不能再搞任何形式的"包办婚姻"。比如国航与港龙航空公司的合作机会很多，通过合作国航可以变香港为它的重点城市。
"外联内合"战略取代"远交近攻"战略的深远意义在于打造我国空运业可持续发展的平台，以"双赢"或"多赢"为价值取向，先发展"内合"，再谋求"外联"，把我国民航建设成为有国际竞争力的朝阳行业。三巨头在"外联内合"方面要起表率作用，对地方航空公司不要采取高压政策，置于死地而后快的态度更不可取；对其他集团不要计较一城一池的得失，应该建立协调和沟通机制。总之要一致对外，要有"楚弓楚得"的胸襟。
四、加法与减法----成本控制手段
90年代以来，民航总局直属航空公司成本的年增长速度往往超过其收入的年增长速度。为什么年年喊降低成本、却从来没有成功过？有学者指出，由于不可控制的因素太多，国内航空公司成本下降的空间非常有限，这固然有道理，但我们不能否认国内航空公司成本管理与国外同行相比实在是太粗放了。
美国放松管制后，大公司对付新成立的航空公司有两个绝招：一是新市场营销工具，比如CRS,常旅客计划和收益管理；二是成本控制手段，主要是通过改善劳动生产率和运营效率。劳动力成本居高难下是它们的老大难问题，尽管它们想了很多办法，比如联合航建立低成本子公司------联合穿梭航。外国航空公司的工会势力强大，2001年联合航飞行员与公司签的合同创造了全世界飞行员收入的最高记录。其他航空公司别无选择，只有跟进，否则就将面临飞行员罢工的威胁。国泰航今夏就与工会相持不下，导致重大损失。据统计，航空公司业的员工工资水平是各行业中最高的，这或许是航空公司业赢利率如此低下的原因之一。
（一）中国的航空公司的劳动力成本优势何在？
近20年来中国出口的增长得益于廉价劳动力，中国航空公司业的情况与其他行业不同，我们的服务在国际市场上已经失去了竞争力。劳动力成本在总成本中的比例在美国大航空公司中是33%。由于国内航空公司的工资水平比外航低得多，假设其他要素都相等的话，中国航空公司至少有15%的成本优势。
遗憾的是，许多要素并不相等，从而使我们失去了总成本的优势。国际劳工组织的研究表明，全世界劳动力成本占运营收入比例最低的地区是北美。换言之，北美航空公司每单位劳动力成本所带来的收入比其他地方的航空公司要高。
当然这种对比也许不公平，造成不公平的原因不是来自成本方面，而是来自收入方面。例如就收益水平来说，中国航空公司通常要比他们的国外同行低；缺少高价值的客流，自然导致较低的收入成本比率。
（二）、增加飞机利用率是国内航空公司保持成本优势的关键。
尽管改善劳动生产率还有文章可做，但成本控制的重点应该放在飞机利用率上。与西方国家航空公司不同的是，与飞机相关的成本是我国航空公司最大的成本要素。我们的飞机成本（Aircraft ownership）和维修成本占到全部运营成本的40%左右。
我们常常抱怨油料成本太高，但这似乎不是导致我们亏损的唯一理由。因为我们的外国竞争者支付的油料费用至少是与我们一样多的。同样的航线、类似的机型，三巨头应该有15%左右的成本优势，因为它们的劳动力成本较低。但由于三巨头的飞机利用率较低（比外航航低3到4个小时），这个成本优势就降为3%左右。现实情况是：因为三巨头规模较小从而要为飞机支付更多的租赁费用，故总成本处于劣势地位。我们建议，三巨头在国际市场上的竞争优势可以通过以下两个途径建立起来：一是用比外航更高的飞机利用率来抵消收益方面的劣势，二是提高运营管理手段（比如引入SOC），以更高的劳动生产率（没有工会限制）来巩固自身的优势。
（三）机型与航程相匹配至关重要。
有效的成本结构不仅要求机型大小与需求规模相适应，而且要求机型与飞行距离相匹配以实现飞机经济性最大化。
我国国内市场适合什么机型？大多数航线在3个小时的航程内，故用窄体飞机来运营比较理想。但现实中宽体飞机用在两小时以下航线上的情况并不少见。大飞机飞短航程有两大弊端：油料使用不经济；与飞机运转有关的成本增加。
有些国内短程"甩辫子"难以避免，但国内航空公司应降低"甩辫子"航班比例，特别是在国际航线上（像罗马到米兰、悉尼到墨尔本这样的航线）。国际航线"甩辫子"太不合算。
（四）利用重组机会，优化机队。
为什么国内大型航空公司把宽体飞机安排在国内市场，原因之一是国内航空公司拥有太多的宽体飞机。
借重组之机来优化机队是三巨头面临的重大挑战之一，也是它们降低成本的机遇之一。以国航集团为例，它现在有9种机型，其中4种是宽体飞机(B777, B767, B744,和 A340)，3种窄体飞机(B737, B757和 A320),加上2种支线飞机(146 and DH3)。如果国航集团能把机型降到五、六种，那它在飞行员培训、发动机和其他航材储备方面都将节约很多成本，比如留下2种宽体飞机(B777和 B767)，2种窄体飞机(B757和B737)和1种支线飞机(ERJ或 CRJ)。考虑到B767和B757之间有很高的通用性，国航集团相当于只拥有4种机型，善莫大焉。
五、在重组背景下，国内航空公司扭亏为盈的三大要素
航空公司业以利润率低而闻名于世。在90年代最好的年成，其税前利润只有收入的1.5%，所以航空公司为了生存必须实施精益管理。航空公司管理是个系统工程，各部门必须通力合作；有一个环节疏漏，就会拖整个航空公司的后腿。但有三个关键要素会对航空公司的赢利状况产生戏剧性的、迅速的影响。
（一）航班规划。
航空公司是由航班驱动的。航班不但是影响收入的巨大杠杆，也是影响成本的主要因素，航空公司85%的成本与航班相关。航班安排体现了公司的网络战略，是公司总体发展战略的集中反映。航线分析和航班规划人员是航空公司的重要管理人才。可以预料，2002年和2003年将是国内航空公司航班规划的调整时期，也是各集团航线网络的形成时期。
（二）人力资源的管理和开发。
飞机、航线、航班、空中服务、地面服务都是受人支配的，说到底，航空公司的竞争是人力资源的竞争。航空公司如果不能改变其员工的精神面貌和工作态度，就不能彻底翻身。这里有许多工作要做，可以从激励机制的建立和实施开始。激励员工一般通过有效的培训和员工"参与管理"计划来实施。吸引和留住人才是航空公司生存的根本。
（三）联盟规划。
正如前文所述，国内航空公司在国际市场上处于劣势地位，只有借助外力（即组建联盟或加入联盟）才能迅速翻身。这里有两个成功的例子。荷兰皇家与美西北原本都是二流航空公司，90年代通过联盟取得了辉煌的业绩。在欧洲，法航原来也是二流航空公司，通过与达美航建立蓝天团队（skyteam）联盟，近两年的业绩已经压过英航、德国汉莎航。
联盟是重组前国内航空公司很少涉猎的领域，国航的经验较多，南航、东航次之。911事件有可能打破4大联盟瓜分全球的格局，我们建议三巨头密切跟踪联盟分化、组合的新动向，对正在实施和已经结束的联盟进行评估（比如三巨头可以分别检讨与美国三家公司合作的经验和教训），同时展开与不同联盟、不同航空公司的谈判，探讨多种合作的途径。在北美，可以考虑的盟友是联合、美利坚、达美、大陆和枫叶航，在欧洲是法航、英航、德国汉莎航和荷兰皇家航，在澳洲是快达航。另外，航空公司要注意联盟策略必须与航班规划相匹配。
|
|
[这个贴子最后由 tomengfei 在 2008-09-05 16:41:50 重新编辑]
[这个贴子最后由 tomengfei 在 2008-09-05 21:34:06 重新编辑]
[这个贴子最后由 tomengfei 在 2008-09-05 21:35:45 重新编辑]
- 6楼 Re:Re:[转贴]从春秋到战国---航空公司重组新走势 2008-09-05 21:45:31.0
-
下面引用由 民航新人1 2008-09-05 18:50:14.0 发表的内容：
什么时候和铁路那样垄断就真正厉害了 是一个国家和别的国家的公司竞争了。。。。
铁路的垄断太牛了。。。
火车延误已经正常，从来没有说法和赔偿
买票上不了车也习以为常，有票买不到更是常见内部员工与票贩子勾结。。。呵呵但是呢？人们还是默默的忍受那垃圾的铁路 。。。
相比民航太惨了。。。动不动某些航空公司打破联盟超低票价，服务人员打不还手骂不还口，航班延误还送住宿吃饭赔偿 动不动就被投诉。。。
哎 |
具备垄断实力和垄断是两回事，因为具备垄断实力之后要开放国内市场，和外航直接竞争，服务质量并不会下降，只是拥有自己的根据地有资本参与全球竞争，就像文中说的那样啊
