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信息来源：《环球企业家》杂志
信息作者：袭祥德
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10年前中国赢利最强的这家航空公司却成为一场闹剧的主角。戏剧性的劳资冲突外，糟糕的管理、有缺陷的战略和个人领导力的失败，造就了一个经典的沦落故事。
仅仅在3个月前，中国东方航空集团公司（China Eastern Air Holding，以下简称“东航集团”）总裁、中国东方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，以下简称“东航”）董事长李丰华还给人以悲剧英雄的印象：在他一手策划的东航与新加坡航空公司（Singapore Airlines Ltd.，以下简称“新航”）联姻的计划被中国航空集团公司（China National Aviation Holding Company，中国国际航空股份有限公司母公司，以下简称“中航”）从资本市场发动的一场偷袭而拆散后，李仍维持了强硬态度，声称绝不会和中国国际航空股份有限公司（Air China Ltd.，以下简称“国航”）合并，而是继续寻求与新航合作的可能。但是，几位对待遇不满的飞行员的不寻常的一次挑战，却将李丰华推到了狼狈异常的境地。3月31日，从昆明出发的21架航班在中途返航，导致大量旅客滞留出发地。东航一开始坚称是“天气原因”，事后中国民用航空局（Civil Aviation Administration of China，以下简称“民航局”）调查组认定，其中还存在着故意返航、盲目返航和因技术原因无法确认原因的情况。不过，一些观察人士相信，这些当事飞行员事先就这一特殊举动达成了默契，旨在向东航抗议工作时间过长且薪酬不高。而随后逐渐揭开的事实真相，让一个由糟糕的管理、有缺陷的战略和其个人领导力方面的不足所构成的东航和李丰华的形象开始渐渐显影。
4月22日，板子终于落下。东航此前在云南市场拥有的两条航线经营权被剥夺，另外6条航线上每天减少的航班达21次之多，另被处罚150万元。东航还可能失去更多——有消息称，云南当地政府正在与一家民营航空公司接触，试图重新组建云南航空，以恢复6年前被东航拿走的这一“名称”。
目前还难以估计这起丑闻会对李丰华的职业生涯构成何种影响。李丰华的任免表面上需要东航董事会的批准，但实际决定权却在上级主管部门民航局的手中。而在此前与中航之间爆发的并购与反并购之战中，李丰华不幸地成为让拥有决策权的新一届民航高层官员不喜欢的人，原因是，他这一次选择了对抗而非顺从。
在3个月前那次中国大型国有企业之间罕见的通过资本市场和舆论进行的激烈对抗中，中航成功地搅黄了李丰华的引资新航计划。本来，此举可有效改善东航不佳的资产和管理状况，并大大巩固李丰华的地位。但是，中航让众多小股东相信，新航3.88元的入股出价太低了，并声称将以每股5元收购东航。当时，东航的H股价格一度攀升至8港元。但自李丰华的计划破产以来，东航的股价现在又回到3港元多一点的位置。
也许有人会同情李丰华，这位一度雄心勃勃却屡屡受挫的东航领导者。今年58岁的李于2002年由中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，以下简称“南航”）党委书记调任东航集团总经理。在他接手时，东航作为1990年代中国赢利能力最强、规模最大航空公司的光环尚未完全褪色，但在此后数年间，东航却沦落为三大航空公司中实力最弱、负债最重的一家。东航目前正试图向境外银行贷款3.37亿美元，用以支付将于今年交付的飞机款项。一位不具名人士称，截至今年2月底，东航共有人民币37.4亿元逾期未付款项。这其中可能包括拖欠一些机场的建设费。
在反对人士看来，李丰华应该为这种种糟糕的公司表现负责。在失去了内部员工支持、境外投资者的支援并表达了与主管部门相左的发展思路后，接近退休年龄的李丰华执掌东航的日子也许为数不多了。
输家
“现在越描越黑，没有人相信我们。”4月10日，东航董事会秘书罗祝平告诉《环球企业家》，由于返航事件影响，东航集团董事长李丰华不会接受任何访问。
这确是一个严峻而又绝望的时刻。“这届领导肯定改变不了糟糕状况，除非换领导，很多人干着没有心劲，不干又不行，飞就飞吧。”东航云南分公司机长李晓东（化名）对《环球企业家》说，尽管他没有参与返航事件，但十分理解并支持同事。
本刊采访发现，这种消极心态在东航云南和西北分公司里并不是少数。这暴露了从2002年东航兼并云南航空公司、中国西北航空公司后整合不力的现实。在那次行业重组中，主管部门试图通过行政命令强行捆绑出三大国内航空巨头，并在此后给予了其种种市场便利。
东航前身是上海民航管理局，1988年改制成立以航空运输为主业的中国东方航空公司，1993年成立了东航集团，此后东航走上了迅速发展的道路，海派的风格让这家航空公司一向以服务精细着称。1990年代中后期，东航进入鼎盛时期，销售收入100亿元，年利润4亿元以上，1996年利润额曾达到6亿元。第二年，东航在香港、纽约、上海三地证券交易所上市，成为当时最具发展潜力的中国航空公司。
但自此之后，东航的发展却遭遇挫折，而李丰华上任的2002年正是东航迅速走向衰落的起始之年。这一年，东航连续并购通用航空公司、长城航空公司、武汉航空公司、中国西北航空公司、云南航空公司五家公司。在这其中，云南航空公司和中国西北航空公司是李丰华上任以后最大的两块心病，这两家航空公司都由地方管理局划分出来，实行属地经营，本来市场化程度就不高，整合难度可想而知。
但是，东航内部交织的各种复杂矛盾和频发的市场波动没有给李丰华足够的时间和机会。2003年，上海市政府确立建设“上海航空枢纽”方案，李丰华遂率领东航发起了一场前所未有的“上海保卫战”，调集全国14家分、子公司的机队和机组经营上海市场。经过1年多奋战，东航在上海确实压制了上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd）、国航的攻势，市场份额从31%提高到了36%。但不幸的是，这一大好形势被2004年11月份的包头空难所断送。一架CRJ小型客机在执行包头飞往上海的MU5210航班任务时，在机场附近坠毁，造成55人死亡。事故发生后，东航的声誉大为受损。
而这场热热闹闹的“大会战”也暴露了东航管理上的粗陋。一个细节是，由于事先缺乏充足准备，东航从各地调来的飞行员在食宿安排、补助、商务配合等方面缺乏统筹，各部门无法高效衔接，从而导致各分、子公司飞行员怨声载道。“我们在上海工作近一个月才能回家一次，东航没有从人性化角度为员工考虑。”东航西北分公司机长刘冰（化名）回忆说。
更大的危机还在后面，由于实施“上海保卫战”，东航云南公司、西北公司被迫在当地放弃了众多颇具利润的航线，海南航空股份有限公司（Hainan Airlines Company Limited）、国航、南航趁机夺取这里的市场份额，这导致东航至今也难以再如数抢回这些份额。去年，东航云南分公司在云南市场的份额下降到50%。
“上海保卫战”造成的更大“副作用”是，由于损害了地方分公司的利益，加剧了东航总部与分、子公司矛盾。其中以云南分公司为甚，由于包头空难的CRJ飞机是东航总部由云南分公司调往上海，云南分公司一直对总部调配失策耿耿于怀，双方矛盾不断加剧。与此同时，云南省政府对云南航空公司这家颇为赢利的公司的沦落也表现出不满。
2006年3月，云南省副省长李汉柏曾亲自带队到东航总部谈判，希望东航能让出51%的云南分公司的股份，由云南省政府获得云南分公司的控制权，并恢复以前云南航空公司的“孔雀”航徽，结果被东航一口拒绝。
刘冰告诉《环球企业家》，目前云南省政府领导出行极少坐东航的航班。而此次出现的返航事件，其中一个原因就是云南省税务局在个人所得税方面对东航相当严厉，要求飞行员补缴2007年个人所得税，对薪酬待遇不满的飞行员由此把矛头指向了公司本身。2004年9月，李丰华升任东航集团总裁、东航董事长，罗朝庚担任东航总经理。国务院国有资产监督管理委员会、中国民用航空总局希望这新一届领导组合可以解决东航难题。
但是，面对高涨的油价、内部盘根错节的各种关系，李丰华没有选择对东航实施大手术，而是侧重扩大公司规模，以此赢得东航在中国航空市场的地位。2004-2005年，东航集团新增飞机77架，每周定期航班由3057班次增加到4860班次，由此带来的财务支出、管理费用、经营成本迅速上升，再加上中国西北航空公司的原有亏损、航油价格暴涨，东航资产负债率迅速达到90%以上。最终，经历2004年少许赢利后，2005年东航亏损4.67亿人民币，2006年则巨亏27.8亿人民币（按国内会计准则）。
在市场竞争加剧、业绩亏损之外，2006年，李丰华面临的棘手问题还包括：沸沸扬扬的飞行员辞职风波，以及旗下公司中货航的集体腐败案，此案让东航多名高层受牵连而遭免职。
这一年9月，为了彻底改善东航管理，中国民用航空总局副局长李军空降东航集团，担任党组书记，原书记李文新被调往南航。与此同时，东航免去了罗朝庚东航总经理职务、万明武的副总经理职务，由在东航多年的曹建雄担任总经理。这是一个巨大的人事地震，中国民用航空总局、东航集团显然迫切希望整顿干部队伍，挽救不断滑落的东航。2006年底，李丰华、曹建雄组成的新领导班子制订了“三年振兴计划”，希望通过引入战略投资者解决巨大的资金缺口，并从管理、服务等方面改善东航形象，扭亏为盈。
“背叛”东航
李丰华并非没有意识到问题所在。他坦承，东航连年亏损、积贫积弱，最大的问题不是战略失误，而是管理与执行。“品牌战略归根结底需要管理来推动和实施，一次危机事件处理不好，一个小小的疏忽或失误，都会导致一个企业的破产，这绝非鲜见。”2005年“上海保卫战”受挫后，李丰华这样反思。
事实的确如此，根据民航局统计，东航在航班正点率方面排名并不算靠后。同样是航班晚点，但由于东航基层员工在处理延误方面的服务不够精细，导致旅客对东航的延误尤其敏感。
但面对糟糕局面，看起来李丰华缺少办法。相对军人出身的把国航打造成连续7年中国航空业赢利冠军的原董事长李家祥，李丰华并没有展现出打破僵局，对各分、子公司实行有效管理的“铁腕风格”。
而频繁发生的飞行员辞职风波，更是暴露了东航长期存在的内部管理失之精细的离散状态。东航是国内飞行员辞职最多、造成社会影响最大的航空公司，显然，没有人喜欢这一“称号”。
表面看起来，飞行员是在为薪酬而战，但本刊采访发现，让一些即使没有采取抗议举动的飞行员更加不满的是东航的管理问题和缺乏对统一价值观的传导。东航云南分公司机长李晓东告诉《环球企业家》，员工有困难、有意见的时候，东航在安抚和帮飞行员解决问题方面没有做太多工作，影响了工作热情。
李晓东真正在意的是，自己没有归属感。当他听到一位分公司领导直言不讳地告诉他“东航就算倒闭了和你也没有什么关系，反正过几年你就退休”的话时，他感到深深的失望。
他举例说，自己开的飞机有时也晚点，在东航并购云南航空前，员工责任心和积极性非常高，有乘客没赶到，飞行员会与地面迅速协调，一直等待旅客上机，但现在完全没心情等待，飞行员和地面的扯皮也很多。
当然，从某种程度上说，这样的抱怨可能每家公司都会存在。解决问题的关键在于，能否有畅通的正常渠道让这种不满随时被管理者注意，并展现出解决问题的能力。但东航西北分公司机长刘冰失望地表示，在东航职工要与高层领导坦诚交流很难，超过3个人到上海总部去找领导就被认定为“事件”，将追查所在单位领导的责任。“李丰华也会到各地分公司考察，开座谈会，请大家提意见，但没人敢提。”他说。
这样消弥的热情在某种程度上减弱了东航的赢利能力。刘冰举例说，在雷雨天气下，飞机按要求要从云层厚的地方绕过去，绕行半径通常为10公里，但很多时候飞行员就会绕15公里，因为与己无关，所以不会在意多耗点油。这种“离心”情绪慢慢地就像病毒一样，扩散到东航肌体的各个细胞。一些地面维修员工在描述自己的工作心态时说，能少干就少干，干多了出错的机会也很大，而出错受到的处罚则比较严厉。
有时，这种管理和流程上的疏漏竟然会到达某种荒唐的程度。刘冰回忆说，某次他飞往一个新的地方机场，到达后发现一些问题需要当地东航员工支持协调，但事前却无人把这些联系信息告诉他。他不得不先把电话打回西北分公司，分公司也不清楚，只好打电话到上海总部问询，最后才找到当地办事处的电话反馈给他。更多情形是，刘冰飞到一个机场，没有人帮他协调解决各种问题，旅客餐饮他要关心，是否按时登机他要操心，地勤部门是否能尽快给飞机加油也要操心。
充满失望的刘冰曾递交辞职信，得到的答复是，要么继续飞，要么打官司。“他们说你可以去告，但我们就是不执行。”刘冰告诉《环球企业家》，而天价的索赔金额让刘冰望而却步。
目前，东航西北分公司已成为飞行员流失最为严重的地方，2004年、2006年和2007年三次出现集中辞职现象，70多名飞行员超过2/3提出过辞职申请，已经辞职和正在辞职的则超过1/3。
作为东航云南分公司高级别的飞行员，郑志宏同样是出于这些原因提出辞职，并遭遇天价索赔。他告诉《环球企业家》，辛勤工作无法改变公司现状，所以选择了放弃。比如，有时东航飞机上只有很少旅客，却配非常多的餐饮，这实际上造成了很大浪费。“东航几千个班次如果有效规划，一年就可以节省几个亿。”郑告诉《环球企业家》，但他的意见没有人听取。在4月24日的二审终审判决中，这位辞职的前东航飞行员被判赔133.6万元，退还7万元。
东航总部与云南、西北分公司的紧张关系在一定程度上源于东航高层领导整合经验的不足，两家分公司员工始终难以融入东航。
在并购之初，李丰华由于担心两家分公司与东航总部形成竞争，整合相对缓慢并保持了各自为政，仅仅将两家分公司领导调往总部任职。
之后，为实现东航整体战略，李丰华将两家分公司资源大量抽出，实施集中式管理，两家分公司仅仅是成本中心，完全为东航在上海吸引高端商务人群服务，这引起了分公司员工、管理者、当地政府的不满，东航总部、子公司之间矛盾重重。
由此，无论东航总部自身管理，还是东航总部对各分、子公司的管理逐渐失控。2007年，东航股份再次改革分、子公司考核办法，将各个分、子公司定位为盈利中心，进行独立核算，这意味着分、子公司网络化集中化管理模式改变，这种战略摇摆对于东航成为一家健康的凝聚力强的航空公司仍然无益。
一位原中国西北航空公司员工表示，这是一件很可笑的事情，意味着几家大的分公司只要每年交纳一定的赢利，就可在当地独立运作，像个微型的航空联盟或连锁店，“这样做是一种倒退”。
谁是救星？
如何才能挽救东航？实际上，李丰华上任以来一直在做两件事，第一是整合东航全国的资源提高上海市场占有率，第二是为东航引入战略投资者。
2004年“上海保卫战”被迫中断后，李丰华开始重点做第二件事，并最终将“拯救者”锁定在新加坡航空身上，为让新加坡航空认可东航，李丰华作了大量努力和让步，希望借此实现自己做大做强东航的宏愿。这被李丰华认为是结束东航混乱状态和糟糕管理的最重要一步。
2007年，事情的发展在向李丰华既定目标迈进，东航集团、新航、新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（Temasek Holdings Pte. Ltd.）签订了通过增发H股建立股权合作关系的协议。但是，这一做法与许多地方分公司员工的想法有着很大出入。一些内部员工认为，东航引资新航主要目的是获得资金降低负债率，吸收新航的管理经验只是附带想法。“新航购买不到30%的东航股份，不会有很大话语权，东航还是目前的领导层说了算，只要东航管理体制和主要领导不发生大变化，东航依然会是现在的僵局。”刘冰说。
这提供了东航为何执意反对与国航合并的一种新的解释。如果引入新航，将只会加强现有领导层的执政地位；而若与国航合并，则很可能遭遇铁腕整合。
一些东航员工举例说，东航事实上并没有学习“先进管理经验”的内在动力。2002年左右，已经处于困境中的东航曾与香港国泰航空有限公司（Cathay Pacific Airways Limited，以下简称“国泰”）建立紧密联系，不仅中高层管理人员、飞行员频繁到国泰学习，双方还酝酿股权方面的合作。
但是，一些学成归来的员工发现，公司领导并没有过问学习情况，也无意将其经验进行推广和内部研讨，更没有进行任何实质性的改革。这种失望情绪导致分公司飞行员不断流失，机务、商务运输等比飞行员流失得更多。
“新航的目的是什么？说到底是为了占领上海市场，借此进入中国广阔的航空市场，他们并不是非要把先进管理经验引入东航，真正先进的东西也不会教给我们。”刘冰说。东航的问题是管理层的问题，是对员工的管理问题，在这方面新航的经验发挥不了很大作用。
在这种态度下，东航一些内部员工反而支持国航兼并东航，认为这比引入新航更为现实，因为引入新航无力改组当前的东航管理层，国航却能做到。许多东航员工的看法是，公司管理层不作出调整，东航从上至下的管理就不会出现根本性改变。
在刘冰的印象中，李丰华就像一个救火队长，没有长期政策，哪个地方出现危机，就赶去一趟。虽然也公布了种种改进管理的措施，但很多并未成为这家公司真正的“运营习惯”。
一位东航员工这样形容东航目前的处境：在舵手发出命令之后，国航船上的划桨手是朝一个方向划，而东航船上的划桨手是朝不同的方向划，几个回合下来，国航这条船已经朝一个非常清晰的目标在逐步前进，而东航还在原来的漩涡里打转转。现在，无论东航是与新航达成合作还是被国航兼并，亦或独自上路，都需要改变的最关键一点是，提升管理能力。
4月15日，东航公布的2007年年报显示，东航去年净利润为5.86亿元，与2006年亏损29.92亿元相比，这似乎是一场来之不易的胜利。但证券分析师指出，其中部分原因要归功于人民币升值使得东航在航油、航材租赁、购买以及大修等方面减少了支付。“但我不相信东航的管理在真正意义上实现‘扭亏为盈’了。”刘冰说。
[这个贴子最后由 mayday 在 2008-05-06 17:50:54 重新编辑]
