新闻地址：http://news.carnoc.com/list/84/84720.html
新闻来源：民航资源网
新闻作者：黄浦
相关专题：航企购并 东航新闻 民航改革 民航管理 民航复兴 民航合作 民航发展
编者按：中国东方航空公司，一家90年代在市场和盈利方面都领军的优秀航空公司，自90年代后期随着兼并等市场行为的开展，直到2004年的空难发生，不断的遭受着市场滑坡、负面新闻的困扰，在2006年由网民评选的十大中国国内新闻中，东航的新闻占到了两条，到底是哪里出了问题？网站特约长期研究东航发展的民航业内人士给以分析，并提出了一些初步的解决建议，盼望能对促进“民航强国”建设和东航的发展起到一些参考和借鉴的作用。
在基本放弃世界一家著名咨询公司为东航股份制定的发展战略之后，东航股份组织内部人员制定了一个“三年振兴计划”，笔者虽然无法看到计划细节，但是仅从东航股份从今年“五一”之后改革分/子公司考核办法、将各个分/子公司定位为盈利中心的管理模式这一点分析，东航股份采用的是“饮鸩止渴”思路。
在选择短期扭亏和建立企业真正的、长期的竞争力上面，遗憾的是东航选择了前者。短期之内快速止血是非常正确地的举措，但东航的悖论在于如果2007年扭亏成功，采用与整个行业相背的、“各自为政”的管理模式如果得到“有效性证实”，东航2008年以后断不敢进行改革，只有坚持现有错误的管理模式到底，各自为战的各分/子公司最终将被国航、南航各个击破，直至被兼并。“小燕子”在长期不知道往哪里飞之后，最终选择了一个十分危险的方向，也是一个没有未来的方向。
东航是在拿未来当赌注来换今天。
记得2006年东航股份新领导在刚上任时的讲话中“坚持网络化和集中管理”这二项最基本的原则，这实际上是东航未来振兴的基石。非常可惜的是为确保2007年东航股份扭亏，在内外各方的压力之下，东航已经不再考虑战略方向了。
东航陷入目前困境的真正原因
那么，作为国内最早改制上市、在九十年代中期达到国内民航航空公司辉煌顶峰的东航是如何一步步走到今天的困境的？
东航逐步衰败的最重要的原因有两条：
1、兼并收购：多次非自愿的兼并导致领导层更迭频繁、用人标准开始出现问题，导致中层干部逐步心不在焉，各项工作出现全面退化
2、战略迷失：“上海保卫战”的左右摇摆、损失惨重
兼并收购后遗症
创立于1988年的东航以上海人特有的精耕细作、较先进的服务理念一直保持国内航空公司的领先地位和较佳的盈利状况。90年代中期，东航进入迄今为止东航历史上、也是当时中国民航各航空公司的顶峰：销售收入100亿，年利润4亿元人民币以上。在普遍不景气的国内民航业中可称得上一枝独秀。1997年6月到10月间，东航成为国内首家在香港、纽约和上海三地上市的民航企业，当时一共募集资金近30亿元。
在九十年代中期顶峰开始，伴随着每兼并一家企业，东航开始一步一个台阶地走下坡路。
1997年12月被迫兼并中国通用航空，是东航为自己日后走向没落迈出第一步。2001年，东航又兼并了长城航空公司，在此基础上与民航飞行学院联合组建了一家新的分公司-东航宁波分公司。2002年，东航收购了武汉航空公司40%的股份（今年已增加到96%）；2002年中国民航大改组，东航一举兼并云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内一共“吃进”5家问题重重的航空公司。打个比方，负重游泳的东航身上不断被放石头，头抬不起来逐渐沉了下去。
从1997年6月至今，10年时间里，东航股份已经换了6届领导班子，换过4任董事长、6任总经理，平均每位总经理在任时间只有1年多。
很多人将东航没落的原因归咎于领导更换频繁，但问题的关键并不在此，是用人机制出问题了。
东航兼并出现了全球兼并收购罕见的现象：为安抚起见，被兼并的企业领导当上东航的领导。真不知道谁兼并谁。
国企氛围浓重和封闭的民航企业长期以来缺乏一套以业绩为导向的选人用人机制。从外地进驻大上海的地方领导为站稳脚跟，纷纷从原来分公司调人，从早期的“安徽风”、“山西风”、2002年“云南风”直到最近的“西北风”，风沙频繁刮过，上海特有的职业氛围和教育水平训练出的、在民航素质数一数二的东航上海本土人只能长期郁闷，许多有才华的人员无奈离职。最致命的是高层领导频繁更换造成整体中层队伍长期人心不稳、眼睛逐步从工作逐步移向上面，开始琢磨人的事，风气开始败坏，潜规则盛行，除去保障公司正常运营之外，东航股份在过去的十年里基本上一直处于“形在魂不在”的状态，这是造成了东航在主业竞争力上发生了持续衰退效应的第一原因。
多年无奈的兼并收购、多年积累的问题终于如火山般爆发最终造成东航2006年产生巨额亏损。
战略迷失
而战略迷茫带来的损失，对东航来说，更是难以估量的。
东航在战略上的迷茫就是“上海保卫战”。
2003年，强势的上海市政府确立了建设“上海航空枢纽”的方案，以期将上海建设成为亚洲的航运中心。为应对上海航空即将开放的激烈竞争格局，东航采用的抢占关键资源--航班时刻的正确策略。抢占航班时刻是许多基地航空公司如汉莎在法兰克福基地机场抵御外来竞争的一个非常有效的策略。麦肯锡咨询公司在一项“不确定环境下的战略选择”研究中得出的结论是：抢占关键资源是关键。精明的上海人在那个时间做出了一个非常聪明的决策。
2004年初，为了实施建设上海国际航空枢纽港的目标，东航屯集14家分、子公司的机队和机组，发动了一场前所未有的“上海保卫战”。东航有计划地把各地分、子公司的运力集中到上海，实际上是把运力向效益更好的航线上调配。2004年东航在上海市场的客运占有率达到了36%；比2002年的31%占有率大大提高，“保卫大上海”初见成效。
但是，2004年11月21日，东航云南公司一架CRJ-200飞机由包头飞往上海时，坠毁在机场附近的公园。包头空难打破东航安全飞行10年的记录。空难后，反对“上海保卫战”的声音骤然提高，反对者认为如果分/子公司的运力不进行调配，那包头空难可能避免。过去东航分/子公司只飞从所在城市始发的航线，飞行员每天晚上可以回家；现在全国调配后，飞行员一段时间不能回家，工作时间和劳动强度都有所增加。客观来讲，背井离乡的机组和机务人员来到上海，长时间出差在外造成士气低落，分/子公司机组人员怨声四起。另外，在原有治理体制下，各地方分公司拥有相当的支配权，各个分/子公司实际是一个小航空公司，分/子公司具有巨大的局部利益。现在东航为了建上海枢纽，资源统一调配，把部分地方分/子公司的飞机调到上海，严重损害了当地的小团体的利益，甚至还引起当地政府的不满和指责。
东航为发动“上海保卫战”付出的惨重代价，但是如果没有“上海保卫战”，东航可能损失更惨重。坐在一座金山（长三角）上的东航全力以赴保卫自己的老家是任何一家航空公司的唯一的正确选择。对东航来说，拿下高收益旅客密集的上海就意味着拿下中国，丢掉上海，东航就丢掉立家之本，也就丢掉了一切，这个结论对东航来说原本是一个不容讨论的问题，端着金饭碗的东航的发展战略其实非常明确。
引用一位行业智者的话，东航内部关于“上海保卫战”的决策悲哀在于“东航要将小孩(统治上海滩的战略)连同洗澡的脏水（上海保卫战中的失误）一起倒掉”。
东航“上海保卫战”的左右摇摆造成了内部管理混乱，尤其是营销系统不知道是该卖中转联程还是直达，损失惨重，实质上对东航的业绩造成巨大的负面影响。
东航应该坚持“上海保卫战”的战略决不动摇。
另一方面，“上海保卫战”对东航是牵一发而动全身。航空公司运营如同一部高效运转的机器，内部各大部门是相互咬合在一起的几个齿轮，当航线编排部门将航班调配到上海的时候，其他各个部门需要积极配合同时转动。东航在发动“上海保卫战”时其他部门并没有有效运转，导致龙头－商务部门如航班编排转不动了，最后全部停了下来。其他部门包括分/子公司大家都起来批判商务部门，但是问题真正是处在他们身上。这时的东航的领导需要的是独裁和专断。
处于目前混乱状态的东航认为唯一的改革出路是引入外来力量。
新航真能拯救东航吗？
新航过去几年虽然业绩不错，但缺乏战略创新。
在过去几年各航空业哀鸿遍野时，不到20岁的基地位于迪拜的阿联酋航空（Emirates）屡屡做出了惊人之举：在2003年6月的巴黎航展上，签下了世界民航史上最大一笔订单，购置了价值190亿美元的71架新型空中客车和波音飞机。事隔2年，在2005年第9届迪拜航空展上，又一举订购了42架波音777飞机。最令行业震惊的是一举定购47架A380。这些飞机要在未来8年中逐架交付。阿联酋航空的飞机平均年龄只有61个月，比行业平均年龄187个月至少年轻10年。迪拜一直以来全力以赴拓展运输业和通讯业，近年则大力发展旅游业，并将此作为迪拜经济发展的三大支柱。迪拜机场耗费巨资进行基础设施建设，阿联酋航空的战略旨在将迪拜打造成长途－长途的枢纽。
受这一战略威胁最大的就是新航。内部市场狭小的新航长期以来实行的是“袋鼠”航线战略：如将欧洲的旅客通过新加坡中转至澳洲。在亚洲航空公司的服务和质量纷纷提高的情况下，以服务取胜的新航的相对竞争优势在逐步减退，在新锐面前显得老态龙钟。
更重要的是新航在地理位置上与东航距离较远，新加坡地理位置是连接欧洲与澳洲新西兰的绝佳的中转位置，而浦东是连接欧美、往来日韩的较理想的地点，双方这种航线网络结构的协同效益非常有限，可能仅局限于澳洲航线，事实上对提高东航在大陆的竞争地位没有很大的作用。
对东航来说，引入新航的实质内容恐怕是希望新航投入一笔资金降低财务费用、引入新航管理人员以尽快提升东航的管理水平。
在东航的战略依然模糊、管理模式依然错误的情况下，新航的资金实际上维持不了几年就将消耗殆尽，东航又回到了原点。
即使新航派出10个管理人员进驻东航，也难以抱有很大幻想。中国改革开放已近三十年，但新加坡在中国大陆鲜有成功的企业。新加坡商人的特点是跟着政府后面，有政府在前面开山辟路，自身缺乏独立打拼市场的能力。苏州工业园就是例子。更何况中国民航的内部情况与国外民航有很大的不同，水土不服是肯定的，最起码语言过关就很不容易，更何况还有更大的差异在后面等着。
东航最近也在内部选拔一批人选前往新航工作半年。笔者对此举措的效果不敢期望太高。首先，东航的问题不是出在中层，学习回来的中层改变局面的力量十分有限。最近十年原与国泰处于蜜月期的东航每年都派出人员前往国泰学习，但东航的服务水平未见有多大提升就是明证。其次，难以在新航学到真正的东西，真正的东西别人是不会教给你的，看看中国的汽车行业用“市场换技术”的策略最后换来了什么就会知道结果了。
东航不能将全部希望寄托在外部力量，实际上仔细研究国航就具备很大的借鉴意义。
国航成功的关键是其战略领先和采用集中管理的模式。诚然，2002年国航在整合之初是占有一些优势，但这并不能完全解释为何在环境一样、体制一样的情况下，2002年整合时几乎与东航处于同一起跑线的国航最近几年业绩大大领先东航。
国航之所以能够在与国内同行基本相近的环境下取得较好的业绩，最主要的原因是实施以北京为枢纽的航线网路战略，快速整合采取集中管理的运营模式。
在建立北京枢纽这个国航的网络发展战略核心之下，追求的最高经营目标不是某一条航线或某个区域的盈利，而是整个网络收益的持久最大化，这就必须要求对运力、座位、价格等主要资源要素实施高度统一的科学调控，预防或减少任何形式的局部利益行为。从这个大思路出发，国航在组织转型中组建了网络收益部，分阶段、多形式将运力和座控收归总部统一管控。从全局考虑，公司将收入结算、对外合作等原隶属于公司直接管理的独立功能模块全部注入到新组建的商委，从而大大提高了国航商务资源的集约化程度，有利于在市场竞争中形成整体联动。
国航的组织转型是一场涉及组织架构、生产流程、薪酬制度的一场管理变革。它的主要内容为：一是以市场为导向，以客户为中心，构建公司新的经营管理和运行体系。二是完成分公司转型。分公司逐步由利润中心转为成本中心，按照系统管理的原则承担部分地区职能管理和全部生产保障职能，由总部根据市场布局调配生产力布局，实现公司可用生产资源的优化配置和整体利益的最大化。国航率先在市场营销系统进行了试点，取得很大的成功。
国航同样是打了一场“北京保卫战”，同样是提高了市场占有率。“北京保卫战”在国航内部没有引起像东航那样的巨大的争议，最大的区别是国航核心领导意志坚定，能驾驭全局，整个管理层意见统一。打个比方，在舵手发出命令之后，国航船上的划桨手是朝一个方向划，而东航船上的划桨手是朝不同的方向划，几个回合下来，国航这条船已经朝一个非常清晰的目标在逐步前进，而东航还在原来的漩涡里打转转。
分析国航案例并不意味着国航的方方面面都进步明显，实际上国航尚有相当多的需要快速改善的地方，在国际航线上仍然面临严峻的挑战。但从国航的案例分析可以看出东航目前最重要的措施是：
1、解决战略问题即重提“保卫大上海”
2、采用集中管理的运营模式
东航需要的是真正的健康、持久的发展，而不是短期行为。
东航应采取的中长期策略
首先我们需要抬头看一下全球航空业的发展趋势。
天空开放大大加速行业重组
欧盟和美国最近签署“开放天空”协议。这一协议的核心内容是：欧盟国家任何一家航空公司均能从欧盟境内任何一个城市飞往美国境内任何城市，反之亦然，美国的航空公司也可开辟前往欧盟境内的任意航线。协议生效后，将对大西洋两岸的航空业和乘客带来巨大影响。
比如说，德国汉莎航空公司目前飞往美国的航线只能从法兰克福、斯图加特等德国城市起飞，而在新协议生效后，汉莎可以在法国巴黎、西班牙马德里等开通直飞纽约等美国城市的航班，回程也可以飞往欧盟境内任何城市。
“开放天空”协议原计划于2007年10月开始生效，但应英国要求，生效日期推迟到2008年3月30日。欧盟官员对“开放天空”协议的通过颇感振奋。欧盟委员会交通运输事务委员雅克·巴罗说，他预计这项协议将使未来5年内的跨大西洋航班增加50%，乘客增加2500万人次，给大西洋两岸商业运输增加120亿欧元的利润，并新增8万个工作岗位。
超级承运人主导世界航空业的已初见端倪。2003年度全球民航业最具影响力的重组莫过于法国航空与荷兰皇家航空的重组，成为了欧洲最大的航空公司。这一合并无疑对欧洲、美国乃至全球航空业市场产生深远的影响。紧接着，汉莎航空公司收购瑞士国际航空，稳固了其在德国和瑞士的市场地位，保持了在欧洲第二的地位；而陷于经营困境的意大利航空也向法航抛出了橄榄枝，希望与法航合并。
“开放天空”协议将进一步触发欧洲航空业的合并、重组热潮。美国和欧盟达成协议以后，美国与欧盟25个成员国互相开放领空，这将形成统一的跨大西洋航空市场。届时，诸多航空公司割据市场的局面将被打破，市场竞争将变得更为激烈。这可能促使欧美两地的航空公司为了生存纷纷寻求联合，由此带来新一轮的兼并浪潮，最近欧洲行业兼并的热抄目标是西班牙航空公司，英航正联手基金公司竟购西班牙航空。合并与收购会成为航空业各航空公司间合作的首选。同时这一变革将影响到美国。美国前六大航空公司很可能整合成为三家。最终带来了基于多中枢、大网络的世界级超级承运人。
超级承运人时代即将到来
欧洲航空业的另一极是低成本航空公司。
同欧洲市场中那些传统航空公司相比，低成本航空公司由于具有结构性的成本优势，已经在短途的点到点市场给传统航空公司带来巨大挑战。自从1997年欧盟在其成员国范围内开始实行开放航空市场政策，允许任何来自一个成员国的航空公司开通欧盟境内的航班以来，一批低成本航空公司应运而生，一场低成本的风暴席卷欧洲，从老牌航空公司的手中夺走了大批短途旅客。以英航为例，其欧洲境内的短途航线在过去的十年里长期严重亏损，难有还手之力，打不过只能跑，大幅削减短途航线以摆脱亏损。
2006年欧洲低成本航空公司在欧盟境内市场份额已占30%。低成本航空与传统航空公司对决的时代已经到来。
对欧洲的航空公司来说，欧洲的未来情景是，要么加入英航、汉莎/瑞航、法－荷的阵营中，要么成为具备竞争力的低成本航空公司，夹在中间的航空公司两头挨打最后就会被淘汰。欧洲中型的载旗航空公司都面临痛苦的战略选择和转型。爱尔兰航空公司已成功地、非常痛苦地转型成为低成本航空公司，没法转型的中型的传统航空公司将退出市场。
未来对任何一个从事客运的航空公司来讲，其战略选择只有两个：要么成为超级承运人或其一部分，要么成为低成本航空公司。没有第三条路可走。
中国的航空公司很快也将面临同样的选择。
行业专家普遍认为中国将出现一个超级承运人。
从中长期来看，成为不了低成本航空公司的东航的唯一战略选择只能是自己努力成为超级承运人或加入超级承运人阵营，而不是选择一个遥远的、难以起很大作用的战略合作伙伴，并受制于人并将整个局面搞得异常复杂。东航已没有时间和资本再一次看错方向。
构建以浦东为枢纽的航线网络是东航自己努力成为超级承运人的前提，也是未来加入中国超级承运人阵营的砝码，否则连讨价还价的余地都没了。
打造具备国际竞争力的中国的超级承运人是整个中国民航的责任，也是中国民航从“民航大国”走向“民航强国”的一个重要标志。中国的航空公司的领导层需要顺潮流而动，积极应对世界民航业发展。
